Стратегия «адаптируйся или умри»

Лучшие брокеры бинарных опционов за 2020 год:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый прибыльный брокер бинарных опционов за 2020 год!
    Идеально подходит для новичков — предоставляется бесплатное обучение и демо-счет (в любой валюте).
    Зарегистрируйтесь по этой ссылке и получите бонус на счет:

Адаптируйся или умри

Способность работников быстро приспосабливаться к изменениям бизнеса жизненно важна для современных компаний, считают в IBM

Какие проблемы в области управления персоналом в компаниях сегодня наиболее актуальны и какими способами они могут быть решены? Эти вопросы легли в основу исследования IBM Global Human Capital Study 2008, которое проводили эксперты IBM Global Business Services, IBM Institute for Business Value совместно с The Economist Intelligence Unit. На вопросы ответило больше 400 руководителей и специалистов в области управления персоналом — первые лица компаний, вице-президенты и директора по персоналу, HR-менеджеры — из 40 стран. Большинство опрошенных работают в компаниях с более чем 5000 сотрудников (56%) и выручкой свыше $1 млрд (74%).

По результатам исследования стало понятно, что глобальных вопросов всего четыре. Практически все респонденты озабочены способностью персонала адаптироваться к изменяющимся условиям бизнеса, управлением лидерством, привлечением талантов и анализом фактических данных о персонале компаний.

На что жалуемся

Развитие их компаний под угрозой из-за отсутствия лидеров или неспособности развивать лидерские качества в сотрудниках — так считают 75% опрошенных. Больше всего этой проблемой озабочены южноазиатские компании — там 88% респондентов жаловались на нехватку лидеров при быстро растущей экономике. В этом регионе многие компании не успели создать HR-систем, с помощью которых могли бы развивать и оценивать лидерский потенциал сотрудников, отмечают в IBM: в большинстве случаев компании опираются на субъективные суждения.

52% опрошенных боятся, что в их компаниях не могут не только развивать лидерский потенциал, но и достаточно быстро обучать сотрудников новым знаниям и навыкам. Решать эти проблемы компании вынуждены, привлекая специалистов с рынка труда. А вот проиграть в войне за таланты боятся лишь 27% опрошенных, только 10% считают, что справляются с этим хуже своих конкурентов.

Исследователи считают, что решение большинства вышеперечисленных проблем невозможно без полной и адекватной задачам бизнеса информации о персонале. Но лишь 6% опрошенных заявили, что эффективно собирают и используют данные о сотрудниках. Остальные респонденты жалуются на многочисленные сложности: автоматизированные системы управления персоналом не интегрированы в общие системы управления бизнесом или не могут предоставлять данные в адекватной форме, не определены показатели, которые надо измерять, менеджеры не заинтересованы в использовании этой информации и т. д. Среди показателей, которые, с точки зрения респондентов, нуждаются в измерении, были названы текучесть кадров, удовлетворенность персонала работой, удовлетворенность клиентов, выработка на одного сотрудника и т. д.

Находить и устранять

Однако самой важной проблемой эксперты IBM сочли развитие способности компании адаптировать навыки сотрудников к изменяющимся условиям бизнеса. Только 14% опрошенных полагают, что персонал их компаний уже оперативно реагирует на новые потребности. В этих компаниях, отмечается в исследовании, удалось решить три основные проблемы: прогнозировать потребность компании в навыках, находить внутри организации специалистов с уникальными знаниями и устранять барьеры, мешающие сотрудникам этими знаниями обмениваться.

Прогнозировать потребность в навыках и знаниях удается только 13% опрошенных — остальные жалуются на непредсказуемость ситуации, особенно на развивающихся рынках. Столько же респондентов заявили, что в их компаниях умеют искать и находить сотрудников, обладающих важными для бизнеса знаниями или навыками, — для этого в компаниях используются разнообразные инструменты (см. врез).

Однако знать о существовании сотрудников с уникальными навыками мало — необходимо еще и устранить препятствия на пути сотрудничества между коллегами. В свою способность разрешать эту проблему эффективно верит только 8% опрошенных. Остальные пока не могут преодолеть различные препятствия — от засасывающей рутины до нежелания делиться результатами интеллектуального труда (см. таблицу).

Обновлять и обновляться

В России IBM сталкивается с теми же проблемами, что и компании во всем мире: поиск и удержание талантов, развитие лидерского потенциала и т. д., отмечает Соня Будячова, заместитель генерального директора IBM по работе с персоналом. Их решение возможно, если HR-менеджер участвует в разработке стратегии компании, считает она.

«В странах с социалистическим прошлым это непросто — специалисты по персоналу привыкли ограничиваться административными функциями», — отмечает Будячова, начинавшая карьеру в Словакии.

У российских HR зачастую нет адекватного представления, как будет развиваться бизнес, — они слишком далеки от владельцев компаний, отмечает консультант компании Axes Management Алиса Шабанова.

В IT-компании «Крок» считают, что важно развивать в сотрудниках способность быстро овладевать компетенциями, актуальными на текущий момент. В компании есть база навыков сотрудников — данные в нее вносятся самими сотрудниками при устройстве на работу и обновляются раз в полгода. Пользуясь этой базой, руководители могут найти нужного специалиста под конкретную задачу клиента, а также понять, кто из сотрудников быстрее сможет овладеть новыми знаниями на основе уже имеющихся. Помимо этого в компании раз в неделю проходят семинары. «На них освещаются последние проекты компании, новые решения», — рассказывает замгендиректора по работе с персоналом компании Марина Козырицкая.

Знание – в массы

Доступ к знаниям и навыкам организуют:

справочник по сотрудникам

база данных навыков

справочная служба (help desk)

база ответов на наиболее частые вопросы

автоматизированные системы управления профилями сотрудников

Цикл НОРД: как величайшие военные стратеги принимают решения перед лицом неопределённости

Спустя почти 50 лет службы F-15 Eagle, грозный военный реактивный истребитель, ни разу не был подбит в воздушном бою, удерживая непобедимый рекорд – 104 победы и ноль поражений.

Тем не менее, до принятия его на вооружение реактивные истребители ВВС США сталкивались со множеством проблем в воздушных боях: во время войны во Вьетнаме реактивные истребители имели мрачный коэффициент потерь – 1:1.

Зимой 1952 года молодой лётчик-истребитель ВВС США по имени Джон Бойд был назначен пилотом одного их самых ранних реактивных истребителей в истории – F-86 Sabrе – во время Корейской войны.

Когда в небе над Кореей начали проходить воздушные бои, перед F-86 Sabrе поставили невыполнимую задачу разгромить советский МиГ-15 – превосходящий самолёт с более высокой максимальной скоростью, большей огневой мощью и более узким радиусом разворота.

Однако к концу войны пилоты F-86 сбили 792 МиГа и потеряли всего 78 Sabre, установив рекорд коэффициента потерь – 10:1.

В то время как ВВС США праздновали победу, Джоне Бойд ломал голову над загадочным вопросом: почему реактивный истребитель F-86 получил такой высокий коэффициент победы против превосходящего противника?

Чтобы решить эту проблему, Бойд изучал, анализировал и объединял идеи, взятые из психологии, биологии, физики и теорий величайших военных стратегов всех времен, включая Сунь-Цзы, Чингисхана, Наполеона, Карла фон Клаузевица, Улисса С. Гранта, Эрика Людендорфа и Эрвина Роммеля.

В поисках ответов Бойд сделал поразительные открытия, которые не только изменили военное искусство, но и революционизировали постмодернистскую стратегию.

Рейтинг лучших платформ для торговли бинарными опционами:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый прибыльный брокер бинарных опционов за 2020 год!
    Идеально подходит для новичков — предоставляется бесплатное обучение и демо-счет (в любой валюте).
    Зарегистрируйтесь по этой ссылке и получите бонус на счет:

Наиболее важным из них является цикл НОРД: простая модель для принятия оптимальных решений и инноваций в условиях неопределённости.

Первый лейтенант Джон Бойд в кабине F-86 во время Корейской войны

Генезис цикла НОРД

«Какова цель стратегии? Улучшать нашу способность формировать и приспосабливаться к обстоятельствам, чтобы мы (как индивидуумы, или как группы, или как культура, или как национальное государство) могли выживать на собственных условиях». – Джон Бойд

В 1962 году Бойд был направлен на авиабазу Эглин во Флориде, где он получил доступ к дорогостоящему компьютеру для проведения исследований с целью решить загадку экстраординарного успеха F-86 Sabre.

Спустя несколько месяцев тщательного проведения миллионов вычислений Бойд, наконец, разгадал тайну.

Применив идеи из термодинамики, Бойд обнаружил, что воздушный бой можно объяснить с точки зрения энергетических отношений. Он назвал свои выводы теорией «Энергия-Манёвренность», или теория «Э-М».

Теория Бойда «Э-М» доказала, что успех F-86 в Корее имел мало общего с различиями в навыках пилотов или удачей. Скорее, это был побочный продукт манёвренности – самолёт мог переключаться с одного манёвра на другой быстрее, чем советский МиГ-15.

Эта прорывная идея впоследствии привела к созданию непобедимого F-15 Eagle и последующих реактивных истребителей, которые продолжают доминировать в воздушном бою сегодня.

Самое главное, теория Бойда проложила путь циклу НОРД.

Цикл НОРД включает Наблюдение, Направленность, Решение и Действие.

В книге «Наука, стратегия и война: стратегическая теория Джона Бойда» каждый из этих элементов кратко объясняется следующим образом:

Наблюдение – это ощущение себя и окружающего мира.

Ориентация – это система убеждений: сложный набор фильтров генетического наследия, культурные предпосылки, личный опыт и знания.

Решение – это обзор альтернативных вариантов действий и выбор предпочтительного курса в качестве гипотезы для проверки.

Действие – это проверка выбранного решения путём реализации.

Идея «цикла» подчёркивает важность бесконечного повторения НОРД.

В отличие от популяризированных интерпретаций, цикл НОРД – это не столько инструмент принятия решений, сколько ментальный шаблон для индивидуального и организационного обучения и адаптации.

Бойд развивает эту мысль в своей презентации «Концептуальная спираль»: «Поскольку выживание и рост напрямую связаны с неопределённым, постоянно меняющимся, непредсказуемым миром побед и поражений, мы будем использовать эту вращающуюся (концептуальную) спираль ориентации, несовпадений, анализа/синтеза, переориентации, несовпадений, анализа/синтеза… чтобы понимать, справляться и формировать, а также формироваться под влиянием мира и возникающей в нём новизны».

Почему цикл НОРД настолько важен?

Как никогда прежде, мир охвачен крайними уровнями неопределённости, путаницы и разрушения: будущее работы находится под угрозой искусственного интеллекта, а унаследованные организации отмирают.

В 1965 году, согласно S&P 500, средний срок владения компаниями составлял 33 года. К 1990 году показатель снизился до 20 лет, а к 2026 году это число, по прогнозам, сократится до 14 лет (только за последние пять лет знаковые компании, такие как Yahoo, Alcao и Dell Computer, были вытеснены их списка S&P).

Цикл НОРД является мощным инструментом, который помогает людям и организациям охватить неопределённость и быстро адаптироваться к изменениям в окружающей среде, обеспечивая рост и выживание.

Давайте погрузимся в механику цикла НОРД, чтобы понять, как его можно использовать для лучшего принятия решений.

Объяснение цикла НОРД

«Знание – это бесконечное приключение на грани неопределённости». – Джейкоб Броновский

28 июня 1995 года, за два года до своей смерти, Бойд завершил последнее дополнение к своему «Дискурсу о победе и поражении» и выявил гораздо более глубокую и всестороннюю модель цикла НОРД.

В контексте организации – любой организованной группы людей с определённой целью – наблюдение предполагает пристальное внимание к изменениям (или их отсутствию) в пределах организации, среди конкурентов и окружения.

Однако одного наблюдения недостаточно, чтобы выжить и развиваться в сложном, переменчивом мире.

Согласно циклу НОРД Бойда, мы должны правильно ориентироваться, чтобы принимать оптимальные решения и совершать эффективные действия.

Иными словами, чем быстрее и точнее мы сможем развить ментальные образы или ментальные модели, чтобы осмыслить изменения окружающей среды – посредством анализа и синтеза наших наблюдений—тем выше наши шансы на успех.

По этой причине фаза ориентации является самой важной частью цикла НОРД: именно на этом этапе происходят творческие и инновационные процессы.

Это также фаза цикла НОРД, на которой большинство населения терпят неудачу, потому что вам нужно обладать способностью быстро менять убеждения в соответствии с переменчивой и хаотичной средой.

Большинство из нас не желают подвергать сомнению собственные убеждения и глубоко укоренившиеся убеждения, поэтому мы плохо ориентируемся и становимся жертвами креативных людей, которые уже приспособились, разрушив наше окружение.

Фаза принятия решений в цикле НОРД включает обсуждение ключевыми лицами организации вопросов о принятии мер по одной из альтернатив, разработанных на этапе ориентации.

Наконец, согласно Бойду, фаза действия должна быть быстрой, неожиданной, неоднозначной, угрожающей и разнообразной.

Это меняет темп и психологическую динамику, что приводит оппонента в состояние замешательства, снижает его способность адаптироваться к новому окружению и приводит к поражению.

Фазы принятия решений и действия обеспечивают обратную связь в цикле НОРД, выступая в качестве проверки адекватности существующих моделей ориентации.

Весь этот процесс повторяется бесконечно.

В чём суть? Побеждает не тот, кто проходит цикл НОРД быстрее всех, а тот, кто делает это наиболее эффективным образом.

Итак, каковы ключевые составляющие, обеспечивающие эффективное завершение цикла НОРД?

Ключ к тому, чтобы цикл НОРД работал

«Нет такой вещи, как логический метод приобретения новых идей. Открытие содержит иррациональный элемент или творческую интуицию». – Карл Поппер

По словам Бойда, есть четыре ключевых атрибута, основанных на Блицкриге, использовавшемся во Второй мировой войне. Это немецкий термин, используемый для описания быстрой военной тактики, которая заключается в быстрой ликвидации сил противника за счёт использования мобильных сил.

Итак, эти четыре ключевых атрибута включают:

1. Einheit: взаимное доверие

2. Fingerspitzengefühl: интуитивное умение

3. Schwerpunkt: фокус и направленность

4. Auftragstaktik: миссия

Einheit представляет собой прочную связь и доверие, построенное на общих ценностях и опыте преодоления невзгод.

Fingerspitzengefühl представляет собой интуитивное знание и набор навыков, развитых в результате непрерывной практики конкретной деятельности.

Это позволяет нам быстрее приспосабливаться, проходя через цикл НОРД, потому что ориентация и фаза принятия решений занимают гораздо меньше времени в таком случае.

Schwerpunkt представляет собой фокус и направленность усилий.

Это фаза ориентации в цикле НОРД, поскольку она формирует то, как мы наблюдаем, решаем и действуем в окружающей среде.

Auftragstaktik – это совместная миссия всей организации или группы. Она требует Einheit (взаимного доверия), гибкости, инициативы и свободы действий на всех уровнях.

Сочетание этих четырёх атрибутов создаёт высоко инновационную и гибкую организацию, которая гораздо быстрее адаптируется к быстро меняющимся условиям, чем конкуренты.

Такая организация включает в себя разнообразие, креативность, гибкость и обучающиеся сообщества.

Если одна функция организации нарушается средовым шоком, к примеру, кибератакой, другая часть сети быстро реагирует и сохраняет всю организацию.

Свобода деятельности предполагает, что небольшие группы в рамках организации будут действовать автономно, использовать предпринимательские возможности и обмениваться знаниями между собой.

В отличие от традиционного стиля управления, используемого менее гибкими конкурентами, эта организация включает свободно-жёсткий контроль: общие ценности корпоративной культуры обеспечивают жёсткий контроль, а взаимное доверие между менеджерами и сотрудниками позволяет им открывать новые возможности, учиться и внедрять инновации.

Успешные лидеры организации создают условия для экспериментов, ошибок и неопределённости, обеспечивая быструю адаптацию.

По мнению Бойда, поскольку мир является принципиально сложным и неопределённым, организационные изменения нелинейны. Таким образом, традиционные линейные методы, такие как фиксированная политика и универсальные стратегии, приводят к стагнации и вымиранию. И наоборот, отказ от контроля и сосредоточение внимания на расширении сети взаимоотношений позволяют организации применять большое количество стратегий, внедрять инновации и выживать.

В конечном счёте, эффективность цикла НОРД определяется сочетанием доверия, интуиции, направленности и миссии.

Адаптируйся или умри

«Как только вы перестанете учиться, вы начнёте умирать». – Альберт Эйнштейн

Прорывное открытие цикла НОРД позволило Джону Бойду разгадать тайну умопомрачительной победы F-86 Sabre во время Корейской войны.

Но что более важно, цикл НОРД синтезирует основные идеи величайших военных стратегов, чтобы объяснить, почему победители выигрывают, а проигравшие проигрывают перед лицом неизбежной неопределённости.

Он позволяет нам понимать, формировать, адаптироваться и, в свою очередь, формироваться под влиянием переменчивой, неопределённой и сложной среды, которая создаёт несоответствия и новые возможности.

В основе цикла НОРД Бойда лежит дарвиновская теория естественного отбора, согласно которой «окружение выбирает» на основе «способности или неспособности взаимодействовать и адаптироваться к требованиям окружения».

Аналогичным образом, современная крайне неопределённая и сложная окружающая среда выбирает людей и организации, которые быстро меняют свои убеждения или «ориентируются» на адаптацию к новым условиям окружающей среды.

А те, кто отказывается адаптироваться, вымрут.

Или, по словам Бойда: «Выживет тот, кто способен справиться с самой высокой скоростью изменений».

Найдены дубликаты

Что за бред про ф-86 и ф-15 я сейчас прочитал?

С трудом, дружище, с трудом! Тренирую выдержку и силу воли )

А копипастнем-ка Википедию

«Американская сторона заявляла о том, что «Сейбрами» было сбито 792 МиГов и 108 других самолётов, при потере всего 78 F-86. Следует уточнить что официальная цифра потерь 78 основана на оценке количества потерянных непосредственно от огня истребителей, потери по израсходованию топлива или воздушного манёвра в воздушных боях она не учитывает, а также имелись «Сейбры» сбитые неизвестно чем и пропавшие без вести»

Как видим, амеры те еще любители поиграть цифрами- свои меряли только те что явно были сбиты и упали сразу там же где были сбиты, а вражеские судя по всему со слов своих пилотов ( как в свое время немцы в ВМ2 ). Если свой самолет был уничтожен на подлете, упал на своей территории, упал на обратном пути, из-за повреждений не приземлился, а упал, и прочие варианты потерять самолет вне боя- ну значит не потеря. Вот и вся «история успеха».

Американский плохо переведённый пафосный бред.

Какие, блядь, 792 Мига? Что за высер?

Ну ладно, давай будет 79,2? ��

Автор мог догадаться, что кто-то врёт про потери.

«Всего, по неофициальным данным, во время боевых действий в небе Кореи советские летчики, в основном на истребителях МиГ-15, провели около двух тысяч воздушных боев и сбили 1097 американских самолетов. Собственные потери оцениваются в 319 самолетов МиГ-15 и Ла-11».

Какая результативная война. Вот, еще лет 60 пройдет и у них потерь не будет, а у русских десятки тыссяч, что ли, сбитых? Кибератака, мля.

Эффект Чемберлена: почему мы принимаем плохие решения, даже если знаем лучше

В холодную дождливую ночь 1962 года в Херши (штат Пенсильвания, США) состоялась одна из величайших игр в истории баскетбола. Команда Philadelphia Warriors играла против New York Knicks.

Звёздный игрок Philadelphia Warriors был ростом 2 метра 16 сантиметров и весил 125 килограмм. Его звали Уилтом Чемберленом.

В баскетболе игроки ростом более двух с лишним метров выглядели неуклюжими и неловкими на площадке. Однако Уилт Чемберлен отличался от них. Он был высокий, как жираф, и грациозный, как балерина.

Во время баскетбольного сезона 1962 года Уилт Чемберлен набрал в среднем 50,36 очка за игру. Этот рекорд так никогда и не был побит. Для сравнения, Майкл Джордан, широко известный как величайший баскетболист всех времён, в среднем набрал 37,09 очка за игру во время своего наилучшего сезона. Задумайтесь об этом на минуту.

Ладно, вернёмся к игре. К концу первой четверти Чемберлен набрал 23 очка. 41 очко – к половине игры. 69 очков – к третьей четверти. И он не собирался останавливаться на достигнутом.

Когда оставалось 46 секунд до конца игры, Чемберлен обошёл пять игроков Knicks, приблизился вплотную к баскетбольному кольцу, высоко подпрыгнул и забросил мяч в корзину. Болельщики взорвали зал в исступлении. Сотни зрителей штурмовали площадку, чтобы поздравить и прикоснуться к герою вечера. Уилт Чемберлен только что набрал 100 очков, наибольшее количество, которое кто-либо получал в профессиональной баскетбольной игре.

Но это ещё не всё. После этой исторической игры произошло нечто странное. Звёздный игрок Уилт Чемберлен принял решение, которое многие назвали полным безумием.

Напрашивается вопрос: почему мы принимаем плохие – или даже глупые – решения, даже если хороший выбор – прямо перед нами?

«Бабушкины» свободные броски

Когда Уилт Чемберлен впервые присоединился к НБА, он доминировал над своими противниками физически, забрасывая мяч в корзину как угодно, даже если ему препятствовали двое и более игроков. Но когда дело доходило до свободных бросков — попытке получить очки беспрепятственно — у него это получалось ужасно. Мы говорим о 40 процентах бросков, сделанных с линии штрафного броска.

В начале сезона, предшествующего исторической игре, Уилт Чемберлен принял решение попробовать другой способ выполнения свободных бросков. Вместо того чтобы бросать мяч ото лба, как это делали все баскетболисты, Чемберлен перешёл на броски «из-под юбки», также известные как «бабушкины броски».

На протяжении всего сезона Уилт Чемберлен использовал этот вид бросков, и внезапно у него стали довольно хорошо получаться свободные броски. Показатель улучшился до 60 процентов.

Затем, в тот исторический вечер в Херши (штат Пенсильвания), Чемберлен попал в корзину 28 раз из 32 возможных с линии штрафных бросков. Это составило 87,5%! Это наибольшее количество свободных бросков, когда-либо выполненных за один баскетбольный матч в истории НБА.

Это резкое улучшение, с 40 до 87,5 процента, произошло не потому, что Чемберлен улучшил свои навыки спортсмена. Оно случилось потому, что он изменил способ выполнения штрафных бросков. Но что было потом? Уилт Чемберлен продолжил придерживаться своего хорошего решения, и у него стали отлично получаться броски со штрафной линии?

После той исторической игры произошло что-то невероятное. Озадачивающий, почти безумный момент. Уилт Чемберлен перестал совершать броски «из-под юбки» и вернулся к классическому методу. Он решил снова стать баскетболистом, у которого ужасно выходят свободные броски!

Говорят, что неразумно делать одно и то же снова и снова и ждать другого результата. Но разумно ли делать что-то другое, находить решение важных проблем, а потом возвращаться к старым способам, которые не работали?

У Уилта Чемберлена не было никаких рациональных причин перестать выполнять свободные броски «из-под юбки», поскольку он прекрасно осознавал положительные результаты нового подхода. Однако, несмотря на это, Чемберлен вернулся к своему старому способу выполнения бросков и до конца карьеры оставался игроком, у которого плохо получалось совершать свободные броски со штрафной линии.

В то время единственным другим игроком, который выполнял свободные броски «из-под юбки», был Рик Бэрри, который обладал почти таким же внушительным ростом и размерами, как и Чемберлен – 2 метра 1 сантиметр.

В отличие от Уилта Чемберлена, Рик Бэрри никогда не возвращался к классическим брсокам. И по чертовски веской причине. На момент своего выхода на пенсию Рик Бэрри удерживал рекорд в истории НБА по успешному выполнению свободных бросков – 90 процентов. Однако Уилт Чемберлен вполне мог бы побить этот рекорд, если бы он не отказался от свободных бросков «из-под юбки» к концу своей баскетбольной карьеры.

Итак, чем же отличается мир УИлта Чемберлена, который принял плохое решение при том, что знал лучшее, от мира Рика Бэрри, который продолжал придерживаться хорошего решения, даже осознавая его аномальность?

Пороговая модель коллективного поведения

В своём знаменитом эссе, опубликованном более сорока лет назад, социолог из Стэнфордского университета Марк Грановеттер попытался ответить на вопрос, почему люди делаю то, что не характерно для них.

Грановеттер использовал беспорядки в качестве одного из основных примеров, поскольку во время бунта нормальные люди вовлекаются в деструктивное и насильственное поведение. Зачем законопослушным гражданам вдруг бросать камни в окна?

До выхода работы Грановеттера социологи пытались объяснить это явление с точки зрения убеждений человека. Предыдущие теории предполагали, что когда люди находятся в толпе, они теряют своё независимое рациональное мышление и меняют собственные убеждения, чтобы соответствовать толпе. Например, если, скажем, в начале бунта один человек из толпы бросит камень в окно, убеждения остальных людей изменятся, и они будут действовать иррационально.

Но Грановеттер считал иначе. По его мнению, причина беспорядков не связана с коллективом людей, которые придерживаются убеждений относительно того, что является правильным, а затем внезапно, под влиянием менталитета толпы, меняют их. Скорее, бунты движимы социальной реакцией на поведение людей в окружении. Они движимы порогами.

Ваш порог – это количество людей, которые должны выполнить какое-либо действие, прежде чем вы присоединитесь к ним. Вы можете рассматривать пороги как форму давления со стороны сверстников. Чем выше ваш порог, тем больше людей должны что-либо сделать, прежде чем вы станете одним из участников.

В контексте бунта бунтарь, который нуждается в поощрении, чтобы бросить первый камень в окно, имеет очень низкий порог. Однако в противном случае законопослушный гражданин, который решил украсть компьютер потому, что вокруг него все также грабят, обладает весьма высоким порогом.

Грановеттер представил свои идеи как «пороговую модель коллективного поведения». Последствия этого заключаются в том, что, независимо от наших убеждений, в определённых социальных контекстах или порогах мы можем принимать действительно плохие решения, даже если знаем лучше. Это на один шаг приближает нас к решению головоломки иррационального решения Уилта Чемберлена вернуться к классическим свободным броскам.

Вот ещё одна подсказка. В автобиографии Уилт Чемберлен пишет: «Я чувствовал себя глупо, как девчонка, когда выполнял бросок “из-под юбки”. Я знаю, что я был неправ. Я знаю, что наилучшие игроки в истории баскетбола выполняли штрафные броски таким же образом. Даже Рик Бэрри бросает мяч “из-под юбки”. А я просто не мог это делать».

Вы не заметили ничего странного в комментариях Чемберлена? Какой-нибудь признак, связанный с пороговой моделью Грановеттера?

Давайте проанализируем слова Чемберлена. Во-первых, он пишет, что «чувствовал себя глупо, как девчонка». Почему? А потому, что почти все баскетболисты того времени выполняли классические свободные броски, не считая Рика Бэрри. Во-вторых, броски «из-под юбки» высмеивали и называли «бабушкиными». Чемберлен не хотел выглядеть глупо перед своими сверстниками и всем миром.

Во-вторых, Уилт Чемберлен сказал: «Я знаю, что я был неправ. я просто не мог это делать». Таким образом, несмотря на то, что он прекрасно осознавал, что перед ним был хороший выбор, он всё равно отдал предпочтение плохому решению. Именно убеждения Чемберлена привели к принятию такого решения. Это был социальный контекст. Иными словами, Уилт Чемберлен был человеком с высоким порогом, который практиковал бы «бабушкин» бросок, если бы большинство других баскетболистов также это делали. Но как насчёт Рика Бэрри?

Когда Бэрри впервые перешёл на броски «из-под юбки» (это было в старшей школе), он также считал, что будет выглядеть как девчонка. На самом деле его поначалу высмеивали за такой стиль выполнения бросков. Однако Бэрри не позволил этому обескуражить себя. Единственное, что имело для него значение – это улучшение его производительности.

В отличие от Чемберлена, у Рика Бэрри был очень низкий порог. Он не нуждался в одобрении других людей, чтобы придерживаться хорошего решения.

Нам нравится думать, что плохие решения являются результатом убеждений или невежества. Но это не всегда так. В большинстве случаев мы не всегда делаем то, что лучше для нас, даже если мы знаем это, из-за давления сверстников.

Но есть люди, такие как Рик Бэрри, которые предпочитают быть правыми, нежели пытаться нравиться всем. В отличие от Чемберлена, который умер с сожалениями, Рик Бэрри ни о чём не жалеет, потому что он не позволил мнению других помешать ему стать лучшей версией себя.

Стратегия «адаптируйся или умри»

Your current browser isn’t compatible with SoundCloud.
Please download one of our supported browsers. Need help?

Sorry! Something went wrong

Is your network connection unstable or browser outdated?

Список честных брокеров бинарных опционов с открытием демо-счета:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый прибыльный брокер бинарных опционов за 2020 год!
    Идеально подходит для новичков — предоставляется бесплатное обучение и демо-счет (в любой валюте).
    Зарегистрируйтесь по этой ссылке и получите бонус на счет:

Добавить комментарий